民主評議
【產生背景】
當今社會，企業發展初期，管理不很規範，存在着“勞模”現象，最難、最累的事都壓在勞模身上，而能力一般的員工“等靠”嚴重，認爲勞模能力強，又擔心自己在工作中犯錯，遇到問題不敢主動承擔。還有一種“老好人”現象，工作出色的幫助能力一般的，能力差的則請教能力強的，時間一長，大家相處和諧，導致不論工作質量好壞、強度高低，得到的薪酬差距不大。鑑於這種情況，KOK娱乐推出了“民主評議”模式，通過員工互評、領導審批、會議終評，避免讓老實人喫虧，獎優罰劣、拉大收入差距，提高工作效率。
【產生案例】
在KOK娱乐石油時期，第17站員工小劉加入公司後，工作特別勤快、非常認真、敬業，站長提出要給小劉漲工資，其他的同事知道後，有的認爲自己業務能力強，談下來的客戶多，給公司創造了利潤，工資也該漲；有的覺得自己任勞任怨五六年，沒有功勞有苦勞，也該漲；有的則覺得小劉做到了的，我自己也做到了，小劉沒做到的，我也做到了，更應該漲……面對這種情況，17站站長一籌莫展，於是將問題反饋到集團人資。人資立即開會，經理說其他油站也存在這種情況，我們該怎麼辦？會上大家激烈討論，但是爭來爭去，沒有結果。說：“既然大家爭，就讓他們相互評議。”於是開始全公司推行“民主評議”模式，將工資分爲A、B、C三檔，規定工作相關聯的20人左右爲一組進行互評，並把基本工資定爲B級，工作好的定爲A級，表現差的定爲C級。
隨後開始在17站推行，結果發現“老好人”現象非常嚴重，大家評的都是B檔，A、C兩檔幾乎沒有，於是規定評議時A檔佔20%，B檔60%，C檔20%。通過試行一段時間後，取得很好效果，遂全公司推廣。
【模式定義】
每月通過員工互評、領導審批、會議終評三級評審，對公司員工當月工作進行A、B、C評議，B級爲基本工資，幹得好打A，乾的差打C，連續三月得A者，工資自動上調一級，連續三月得C者工資自動下降一級，評審結果納入工資體系進行覈算。
【應用案例】
案例一：在水針車間，員工小馬工作認真、技術好，班產量經常超出其他員工，因此，小馬認爲自己很了不起,有一種優越感，平時很少跟同事溝通。水針車間女工較多，日常工作中，經常需要男同志多出一分力氣。然而小馬認爲自己本職幹得好，不需要做其他的事情。所以車間運輸包材、輔料等工作小馬從不參加；車間領取福利物品，他也不幫忙……長此以往，同事們雖知道小馬個人能力強，但對他不合羣，跟大家溝通不到位有些意見。連續兩月民主評議，小馬被評爲C，於是親自找領導理論。領導告知原因後，小馬意識到自己的問題，在隨後的工作中主動與大家溝通，主動幫助大家，大家對小馬的影響越來越好，在日後的民主評議中多次被評爲A，年底榮獲“模範工作者”。
案例二：辦公室是綜合管理部門，具有多項服務職能。劉主任剛接手部門工作時，覺得部門管理較差，工作效率較低。爲了改變這種現象，劉主任在日常工作中注意大家的態度、學習、溝通、責任、效率、紀律等各個細節。月底，劉主任綜合大家工作中的表現，認真執行公司的“民主評議”模式。結果出來後，被評爲A的員工認爲自己的努力得到了回報，工作幹勁兒十足；被評爲C的員工也知道了自己的不足，劉主任也幫助他們積極改正。短短半年時間，辦公室的精神面貌和工作狀態大爲改觀，年底被公司評爲“優秀團隊”。
民主評議
【產生背景】
當今社會，企業發展初期，管理不很規範，存在着“勞模”現象，最難、最累的事都壓在勞模身上，而能力一般的員工“等靠”嚴重，認爲勞模能力強，又擔心自己在工作中犯錯，遇到問題不敢主動承擔。還有一種“老好人”現象，工作出色的幫助能力一般的，能力差的則請教能力強的，時間一長，大家相處和諧，導致不論工作質量好壞、強度高低，得到的薪酬差距不大。鑑於這種情況，KOK娱乐推出了“民主評議”模式，通過員工互評、領導審批、會議終評，避免讓老實人喫虧，獎優罰劣、拉大收入差距，提高工作效率。
【產生案例】
在KOK娱乐石油時期，第17站員工小劉加入公司後，工作特別勤快、非常認真、敬業，站長提出要給小劉漲工資，其他的同事知道後，有的認爲自己業務能力強，談下來的客戶多，給公司創造了利潤，工資也該漲；有的覺得自己任勞任怨五六年，沒有功勞有苦勞，也該漲；有的則覺得小劉做到了的，我自己也做到了，小劉沒做到的，我也做到了，更應該漲……面對這種情況，17站站長一籌莫展，於是將問題反饋到集團人資。人資立即開會，經理說其他油站也存在這種情況，我們該怎麼辦？會上大家激烈討論，但是爭來爭去，沒有結果。說：“既然大家爭，就讓他們相互評議。”於是開始全公司推行“民主評議”模式，將工資分爲A、B、C三檔，規定工作相關聯的20人左右爲一組進行互評，並把基本工資定爲B級，工作好的定爲A級，表現差的定爲C級。
隨後開始在17站推行，結果發現“老好人”現象非常嚴重，大家評的都是B檔，A、C兩檔幾乎沒有，於是規定評議時A檔佔20%，B檔60%，C檔20%。通過試行一段時間後，取得很好效果，遂全公司推廣。
【模式定義】
每月通過員工互評、領導審批、會議終評三級評審，對公司員工當月工作進行A、B、C評議，B級爲基本工資，幹得好打A，乾的差打C，連續三月得A者，工資自動上調一級，連續三月得C者工資自動下降一級，評審結果納入工資體系進行覈算。
【應用案例】
案例一：在水針車間，員工小馬工作認真、技術好，班產量經常超出其他員工，因此，小馬認爲自己很了不起,有一種優越感，平時很少跟同事溝通。水針車間女工較多，日常工作中，經常需要男同志多出一分力氣。然而小馬認爲自己本職幹得好，不需要做其他的事情。所以車間運輸包材、輔料等工作小馬從不參加；車間領取福利物品，他也不幫忙……長此以往，同事們雖知道小馬個人能力強，但對他不合羣，跟大家溝通不到位有些意見。連續兩月民主評議，小馬被評爲C，於是親自找領導理論。領導告知原因後，小馬意識到自己的問題，在隨後的工作中主動與大家溝通，主動幫助大家，大家對小馬的影響越來越好，在日後的民主評議中多次被評爲A，年底榮獲“模範工作者”。
案例二：辦公室是綜合管理部門，具有多項服務職能。劉主任剛接手部門工作時，覺得部門管理較差，工作效率較低。爲了改變這種現象，劉主任在日常工作中注意大家的態度、學習、溝通、責任、效率、紀律等各個細節。月底，劉主任綜合大家工作中的表現，認真執行公司的“民主評議”模式。結果出來後，被評爲A的員工認爲自己的努力得到了回報，工作幹勁兒十足；被評爲C的員工也知道了自己的不足，劉主任也幫助他們積極改正。短短半年時間，辦公室的精神面貌和工作狀態大爲改觀，年底被公司評爲“優秀團隊”。